Czy opłaca się zatrudniać pracowników z Azji? Pełny rachunek kosztów zatrudnienia

Zatrudnienie pracowników z Azji bywa oceniane przede wszystkim przez wysokość wynagrodzenia. To jednak zbyt wąskie spojrzenie. Dla firmy liczy się nie sama miesięczna stawka, ale całkowity koszt pozyskania, wdrożenia i utrzymania pracownika oraz efekt, jaki jego praca przynosi w dłuższym okresie.

Rekrutacja pracowników z Azji może być opłacalnym rozwiązaniem szczególnie tam, gdzie przedsiębiorstwo od dłuższego czasu ma trudności z utrzymaniem odpowiedniej liczby osób na zmianach. Żeby jednak rzetelnie ocenić opłacalność, trzeba policzyć znacznie więcej niż wynagrodzenie.

Cena rekrutacji to dopiero początek kalkulacji

Pozyskanie pracownika z zagranicy wiąże się z kosztami, których przy lokalnej rekrutacji może w ogóle nie być albo występują w mniejszej skali.

W zależności od przyjętego modelu trzeba uwzględnić m.in. rekrutację i selekcję kandydatów, obsługę formalności związanych z przyjazdem i zatrudnieniem, organizację transportu, zakwaterowanie, jeżeli zapewnia je firma, obsługę kadrową i administracyjną oraz wdrożenie pracownika do pracy.

Samo zestawienie tych pozycji może prowadzić do wniosku, że rekrutacja pracowników z Azji jest droższa od zatrudnienia osoby dostępnej lokalnie. Problem w tym, że taka kalkulacja nadal nie pokazuje rzeczywistego kosztu dla przedsiębiorstwa.

Trzeba porównać nie koszt pozyskania pracownika, ale koszt utrzymania potrzebnej obsady.

Nieobsadzone stanowisko też kosztuje

Jeżeli firma przez kilka tygodni poszukuje operatora, magazyniera czy pracownika produkcji, brak tej osoby nie jest neutralny finansowo.

Niepełna obsada może oznaczać nadgodziny pozostałych pracowników, trudności z uruchomieniem kolejnej zmiany, niższą przepustowość, opóźnienia w realizacji zamówień albo konieczność ograniczenia planowanej produkcji.

Dlatego przy analizie, czy opłaca się zatrudniać pracowników z Azji, warto uwzględnić również koszt wakatu.

Jeżeli lokalna rekrutacja jest tańsza, ale stanowisko przez długi czas pozostaje puste albo trzeba wielokrotnie prowadzić nabór na tę samą funkcję, nominalnie tańsze źródło pracowników może w praktyce generować większy koszt.

Rotacja może zmienić wynik całej kalkulacji

Kolejnym elementem jest stabilność zatrudnienia.

Każde odejście pracownika oznacza nie tylko konieczność ponownego znalezienia osoby. To również czas działu HR, formalności, kolejne wdrożenie, okres niższej wydajności nowego pracownika i dodatkowe obciążenie zespołu.

Jeżeli firma regularnie odtwarza tę samą obsadę, koszt rekrutacji zaczyna się kumulować.

Dlatego rekrutacja pracowników z Azji może być szczególnie interesująca dla przedsiębiorstw, które potrzebują większej liczby osób na dłuższy okres, a problemem nie jest jednorazowy brak pracownika, lecz ciągłe utrzymywanie odpowiedniej liczby osób na zmianach.

Nie oznacza to oczywiście, że samo pochodzenie pracownika gwarantuje niższą rotację. Stabilność zależy m.in. od warunków zatrudnienia, zakwaterowania, organizacji pracy, jakości wdrożenia i zarządzania zespołem.

Koszt wdrożenia trzeba zestawić z czasem pracy

Pracownik, który rozpoczyna pracę na produkcji lub w magazynie, rzadko osiąga pełną efektywność pierwszego dnia. Firma ponosi koszt szkolenia i okresu wdrożeniowego niezależnie od tego, czy zatrudnia osobę z Polski, Azji czy innego kraju.

Przy zatrudnianiu pracowników zagranicznych dodatkowego znaczenia może nabrać komunikacja, przygotowanie instrukcji czy wsparcie koordynatora.

Jeżeli jednak pracownik pozostaje w organizacji przez dłuższy czas, koszt wdrożenia rozkłada się na większą liczbę przepracowanych miesięcy.

Im dłużej efektywny pracownik pozostaje w firmie, tym mniejsze znaczenie w całkowitym rachunku ma jednorazowy koszt jego rekrutacji i wdrożenia.

Jakość pracy jest częścią rachunku kosztów

Opłacalności nie można analizować w oderwaniu od jakości wykonywanej pracy.

Pracownik generujący dużą liczbę błędów, wymagający ciągłego nadzoru albo osiągający niską wydajność może być kosztowny niezależnie od wysokości jego wynagrodzenia.

Dlatego przy ocenie pracowników z Azji nie powinno się opierać na stereotypach dotyczących konkretnych narodowości. Jakość pracy zależy przede wszystkim od właściwej selekcji, doświadczenia, dopasowania do stanowiska, wdrożenia oraz sposobu organizacji pracy.

Firma powinna oceniać te same mierniki, które stosuje wobec pozostałych pracowników: wydajność, jakość, absencję, liczbę błędów, czas potrzebny do osiągnięcia samodzielności i stabilność zatrudnienia.

Kiedy zatrudnienie pracowników z Azji może się opłacać?

Największego sensu ekonomicznego warto szukać tam, gdzie problem kadrowy ma charakter trwały. Jeżeli zakład regularnie potrzebuje kilkunastu lub kilkudziesięciu osób, lokalna rekrutacja nie zapewnia odpowiedniej podaży, a ciągła rotacja utrudnia planowanie produkcji, rozszerzenie rekrutacji na Azję może zwiększyć dostęp do kandydatów i poprawić przewidywalność obsady.

Inaczej wygląda sytuacja firmy, która potrzebuje jednej osoby na bardzo krótki okres lub oczekuje rozpoczęcia pracy praktycznie natychmiast. W takim przypadku czas i koszty organizacji rekrutacji zagranicznej mogą powodować, że inne rozwiązanie będzie bardziej racjonalne.

Opłacalność trzeba liczyć szerzej niż wynagrodzenie

Pytanie „czy pracownicy z Azji są tańsi?” nie jest najlepszym punktem wyjścia do decyzji biznesowej.

Znacznie ważniejsze jest pytanie: ile kosztuje firmę zapewnienie stabilnej, odpowiednio wydajnej obsady przez określony czas?

Do rachunku trzeba włączyć rekrutację, legalizację, wdrożenie i ewentualne koszty organizacyjne, ale również rotację, wakaty, ponowne nabory, absencję oraz wpływ braków kadrowych na produkcję.

Dopiero takie porównanie pozwala ocenić, czy zatrudnienie pracowników z Azji rzeczywiście jest dla konkretnej firmy opłacalne. W wielu przypadkach największą korzyścią nie jest niższa cena pojedynczej roboczogodziny, lecz większa przewidywalność obsady i ograniczenie kosztów ciągłego odtwarzania zespołu.