Ukraina, Nepal, Filipiny – dlaczego kraj pochodzenia nie powinien decydować o stanowisku?

Przy rekrutacji pracowników zagranicznych łatwo wpaść w prosty schemat: jedna narodowość „lepiej sprawdzi się” na produkcji, inna w magazynie, a jeszcze inna przy zadaniach wymagających większej dokładności. Takie uproszczenia bywają wygodne, ale niewiele mówią o tym, jak konkretna osoba poradzi sobie na stanowisku.

Paszport nie określa doświadczenia, tempa uczenia się, sprawności manualnej, odpowiedzialności ani poziomu samodzielności. Dlatego rekrutacja pracowników z Ukrainy, Nepalu czy Filipin powinna rozpoczynać się od wymagań stanowiska, a nie od przypisania określonych cech całej narodowości.

Różnice kulturowe mają znaczenie, ale w innym miejscu procesu. Mogą wpływać na sposób komunikacji, wdrożenia czy relację z przełożonym. Nie powinny zastępować oceny kompetencji zawodowych.

Najpierw stanowisko, później kierunek rekrutacji

Jeżeli firma potrzebuje operatorów maszyn, pracowników montażu, osób do kompletacji czy kontroli jakości, pierwszym krokiem powinno być określenie rzeczywistych wymagań.

Czy potrzebne jest wcześniejsze doświadczenie? Jakich czynności manualnych wymaga praca? Czy stanowisko zakłada samodzielne podejmowanie decyzji? Jak szybko trzeba reagować na odchylenia od normy? Jaki poziom znajomości języka jest rzeczywiście potrzebny?

Dopiero na tej podstawie można określić, z jakich rynków warto prowadzić rekrutację.

Dobra rekrutacja pracowników zagranicznych dopasowuje człowieka do stanowiska, a nie stanowisko do stereotypu dotyczącego kraju pochodzenia.

Takie podejście ma również znaczenie biznesowe. Firma nie ogranicza sobie puli potencjalnych pracowników tylko dlatego, że w organizacji utrwaliło się przekonanie, iż dana narodowość „pasuje” do konkretnego rodzaju pracy.

Stereotyp może wyglądać jak doświadczenie rekrutacyjne

Źródłem uproszczeń nie zawsze są uprzedzenia. Czasem powstają one na podstawie wcześniejszych doświadczeń firmy.

Jeżeli kilku pracowników z jednego kraju dobrze sprawdziło się przy określonym procesie, łatwo wyciągnąć wniosek, że kolejne osoby z tego samego kierunku również będą odpowiednim wyborem. Problem polega na tym, że sukces wcześniejszej rekrutacji mógł wynikać z zupełnie innych czynników: właściwej selekcji, wcześniejszego doświadczenia pracowników, dobrego wdrożenia albo sprawnego lidera.

Podobnie pojedyncze niepowodzenie nie powinno prowadzić do skreślenia całego rynku rekrutacyjnego.

Kilka dobrych lub złych doświadczeń z pracownikami z danego kraju nie jest wystarczającą podstawą do oceny kolejnych osób.

Przy rekrutacji pracowników z Ukrainy, Nepalu czy Filipin znacznie bardziej użyteczne jest porównywanie konkretnych umiejętności i doświadczenia z wymaganiami stanowiska.

To samo stanowisko może wymagać zupełnie innych kompetencji

Samo określenie „pracownik produkcji” mówi niewiele.

Na jednym stanowisku kluczowa może być sprawność manualna i powtarzalność wykonywanych czynności. Na innym potrzebna jest obsługa urządzeń, kontrola parametrów albo szybka reakcja na nieprawidłowości. Jeszcze inne wymaga bardzo dobrej komunikacji z pozostałymi członkami zmiany.

Dlatego przy rekrutacji pracowników z Azji czy Europy Wschodniej warto rozłożyć stanowisko na konkretne wymagania.

Można sprawdzić m.in.:

• wcześniejsze doświadczenie w podobnym środowisku pracy
• umiejętność wykonywania konkretnych czynności
• tempo przyswajania instrukcji
• poziom samodzielności wymagany na stanowisku
• zdolność komunikacji niezbędną do bezpiecznego wykonywania pracy
• gotowość do pracy w określonym systemie zmianowym

Taka selekcja daje znacznie więcej informacji niż sama narodowość osoby rekrutowanej.

Różnice kulturowe mają znaczenie – ale po właściwej stronie procesu

Odejście od stereotypów nie oznacza ignorowania kultury.

Pracownicy z Nepalu, Filipin i Ukrainy mogą pochodzić ze środowisk, w których inaczej wygląda relacja z przełożonym, sposób przekazywania krytyki czy gotowość do zadawania pytań. Takie różnice mogą mieć znaczenie szczególnie podczas pierwszych tygodni pracy.

Nie odpowiadają jednak na pytanie, kto będzie lepszym operatorem, monterem czy magazynierem.

Kompetencje pomagają zdecydować, kogo zatrudnić. Różnice kulturowe pomagają zdecydować, jak skutecznie tę osobę wdrożyć i jak później z nią pracować.

To ważne rozróżnienie. Jeżeli firma miesza te dwa obszary, kultura zaczyna być traktowana jako substytut oceny zawodowej.

Rekrutacja z Nepalu czy Filipin nie powinna być „rekrutacją narodowości”

Przy zwiększaniu zatrudnienia z zagranicy firmy często zaczynają od pytania: „z jakiego kraju najlepiej rekrutować?”.

Lepszym pytaniem jest: jakich pracowników naprawdę potrzeba?

Dopiero później można porównywać dostępność osób o wymaganym profilu na poszczególnych rynkach, czas procesu, możliwości organizacyjne czy skalę rekrutacji.

Rekrutacja pracowników z Nepalu może być dobrym rozwiązaniem dla jednej firmy, a dla innej bardziej uzasadniona będzie rekrutacja pracowników z Filipin, Ukrainy lub innego kraju. Nie dlatego, że dana narodowość posiada określony zestaw cech, lecz dlatego, że w konkretnym procesie można znaleźć osoby odpowiadające wymaganiom przedsiębiorstwa.

To szczególnie istotne przy większych projektach, gdzie jeden uproszczony profil „idealnego pracownika z danego kraju” może prowadzić do błędów już na etapie selekcji.

Dobra selekcja ogranicza problemy, których nie naprawi onboarding

Wiele można poprawić dzięki właściwemu wdrożeniu: wyjaśnić zasady komunikacji, nauczyć procedur i doprecyzować zakres odpowiedzialności.

Onboarding nie zastąpi jednak brakujących kompetencji.

Jeżeli stanowisko wymaga konkretnego doświadczenia technicznego, umiejętności pracy z dokumentacją albo określonej sprawności, trzeba zweryfikować to przed zatrudnieniem. Nie powinno się zakładać, że osoba spełnia wymagania dlatego, że pochodzi z kraju, z którego wcześniej pozyskano dobrych pracowników.

Najskuteczniejszy model to właściwa selekcja przed zatrudnieniem i właściwe wdrożenie po rozpoczęciu pracy. Jednego etapu nie można zastąpić drugim.

Narodowość nie jest profilem zawodowym

Pracownicy z Ukrainy, Nepalu czy Filipin mogą różnić się doświadczeniem znacznie bardziej między sobą niż od osoby pochodzącej z innego kraju.

Dlatego kierunek rekrutacji powinien być jednym z elementów projektu, a nie podstawowym kryterium przypisywania ludzi do stanowisk.

Firma najpierw określa, kogo potrzebuje. Następnie sprawdza, na których rynkach może znaleźć odpowiednie osoby, prowadzi selekcję i weryfikuje kompetencje. Dopiero po zatrudnieniu znaczenia nabiera sposób wdrożenia, komunikacji i zarządzania zespołem wielokulturowym.

Najlepszym sposobem na wykorzystanie potencjału pracowników zagranicznych nie jest szukanie „najlepszej narodowości”, lecz znalezienie właściwych ludzi do konkretnej pracy.